Apesar dessa mudança, alguns paradigmas se sustentam, como o de que tudo deve ser feito de modo competitivo, criando-se o que costuma-se chamar de “saudável competição interna”; por essa maneira de agir, espera-se que se desenvolva entre os membros de uma equipe uma individualidade competitiva de tal maneira que lutem por seus objetivos pessoais e que, no fim, tudo seja milagrasamente, revertido ao bem da equipe. Confesso que vejo isso como algo esquizofrênico e que merece todo o cuidado numa empresa. Como pretende-se desenvolver equipes sinérgicas e altamente produtivas se o fator motivacional é a desagregação? Por que desenvolver equipes com base num paradigma que alimente o comportamento colaborativo?
A competição tem um efeito devastador no caráter. O profissional competitivo está sempre desconfiado, amedrontado, inseguro e intranqüilo pois nunca quer ser sobrepujado. Ora, se ele trabalha numa equipe e espera não ser superado, está sempre se defendendo “contra” os esforços dos seus colegas de time, usando todo tipo de artimanha para esse fim. Às vezes usam artifícios de aparência ingênua, coisas simples como piadas e ditos que podem esconder fortalecedores da desconfiança, alimento básico da competição. Cuidado com os provérbios anestesiam o raciocínio ("se a esmola é demais, o santo desconfia", "gato escaldado tem medo de água fria", etc.) e que podem minar a auto-estima. Como alimentam a desconfiança na natureza humana, reforça a não-cooperação - se eu desconfio, eu não coopero. Quer dizer, a desconfiança alimenta o individualismo e destrói o sentido de equipe.
Outra coisa que acompanha a “saudável competição interna” é o estresse. Alguém que passa 24 horas competindo, pensando em formas para derrotar e defender-se dos outros, fica muito cansado, gerando estresse e degeneração da qualidade de vida , e provocando doenças ocupacionais. Melhor seria se encontrasse a sua motivação no amor pelo trabalho, no re-significado de suas tarefas, na retomada da dignidade do seu desempenho e dos motivos que possui para ser a pessoa boa que é. Podemos dizer que, em última análise, o foco da cooperação é o quanto hoje se está melhor do que há seis meses: “Quanto eu estou melhor na minha história de vida?” Se o foco é estar melhor como pessoa, então a importância é a consciência crítica na relação com seus colegas de equipe. Esta, a meu ver, deve funcionar com alto nível de consciência crítica, sabendo manter condutas de colaboração, logo, sinergia de ações sem diversidade de objetivos (por conta de interpretações pessoais); se a equipe não se mostra dessa forma, algo não está bem, sendo importante uma rápida intervenção, podendo usar as “dicas” abaixo na identificação de eventuais crises em suas equipes de trabalho:
Você não consegue descrever facilmente a missão da equipe: Nas fases iniciais da equipe, é extremamente importante descrever a missão. Porém, este também pode ser um problema quando a equipe está junta há muitos anos e seus integrantes perderam o foco. Um teste: se você propuser a declaração da missão, os outros integrantes concordariam com você?
As reuniões são formais, enfadonhas ou tensas: As pessoas não fazem um bom trabalho num ambiente desagradável. Embora possam se mostrar reservadas durante as primeiras reuniões, enquanto avaliam a situação, é bom estar atento se as coisas não se descontraírem depois de certo tempo. Pergunte-se se alguém na equipe está se esforçando para criar um clima informal.
Há muita participação, mas pouca realização: Algumas equipes falam demais e agem muito pouco; gostam simplesmente da interação que o grupo proporciona. Se você é um membro de equipe com alto nível de envolvimento, analise se está satisfeito com os resultados tangíveis ou o progresso em direção às metas nas últimas três semanas.
Há muita conversa, mas não muita comunicação: Muitas equipes compõem-se de pessoas muito talentosas que gostam de conversar, mas não de ouvir as contribuições dos outros. Ouvir com atenção é a chave do planejamento eficaz, da solução de problemas, solução de conflitos e tomada de decisões. Pense em sua última reunião. Observou se os integrantes fizeram perguntas de esclarecimento, se usaram paráfrases para melhor compreensão ou resumos das idéias de outros?
As divergências são manifestadas em conversas particulares após a reunião: Embora às vezes haja explosão em público, as divergências organizacionais raramente se manifestam abertamente. As equipes sadias discutem francamente suas divergências profissionais. Reflita um pouco. Você está ciente das divergências importantes entre os integrantes que não estão sendo tratados abertamente?
As decisões são tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento significativo por outros integrantes: Uma vez que muitos gerentes modernos estão cientes da importância da participação, atualmente adota-se cada vez mais métodos de reuniões, pesquisas e outros métodos de envolvimento da equipe na tomada de decisões. Entretanto, a prova real é ver se as discussões importantes da equipe e as idéias de todos são analisadas com seriedade no esforço de obter o consenso verdadeiro.
Os integrantes não são francos entre si por causa do baixo nível de confiança: Nas etapas iniciais, é natural que haja um baixo nível de confiança à medida que os integrantes se conhecem. Porém, se sua equipe está junta há certo tempo, seria conveniente perguntar o quanto se sente à vontade para expressar seus verdadeiros sentimentos sobre as questões que surgem.
Há confusão ou divergência sobre as atribuições de papéis ou tarefas: Geralmente, os conflitos emergem com questões interpessoais ou emocionais. Em outras palavras, as pessoas ficam simplesmente furiosas porque um dos integrantes fez ou deixou de fazer alguma coisa. É difícil constatar os conflitos de papéis. Talvez seja necessário que você se sente com outros integrantes da equipe e analisem se todos os integrantes pensam e agem como “nossa” equipe.
As pessoas em outras áreas da empresa que são fundamentais ao sucesso da equipe não estão colaborando: As equipes normalmente necessitam da assistência de pessoas externas que provêm as verbas, equipamentos, pessoal e apoio intangível. No histórico de uma equipe, as boas relações externas raramente deixam de ser importantes. Em qualquer momento, é importante saber se há pessoas importantes lá fora que não sabem o que estamos fazendo ou que estão cientes do nosso trabalho, mas não nos apóiam.
A equipe tem pessoas demais com o mesmo estilo: Embora possa haver diversidade de conhecimentos técnicos, há freqüentemente semelhanças na abordagem quanto ao trabalho em equipe. A diversidade de estilos leva ao exame de todos os aspectos da eficácia da equipe. Se você sentir certa falta de diversidade de estilos, analise se os integrantes estão igualmente preocupados em realizar tarefas de maneira altamente profissional, estabelecer metas e assegurar que todo o trabalho esteja direcionado a essas metas, desenvolver e manter o grupo como equipe e questionar metas e métodos.
A equipe existe há pelo menos três meses mas nunca avaliou sua atuação: É necessário que as equipes avaliem o progresso em função das metas e o processo da equipe. Examine sua equipe e pergunte: “Quando foi a última vez que nos analisamos?”.
* Paulo César T. Ribeiro é psicólogo, consultor de empresas, “coach" e "headhunter", conceituado entre os melhores apresentadores por sua reconhecida experiência em treinamentos voltados ao comportamento gerencial e ao desenvolvimento de líderes, equipes e outros diversos temas. Diretor da CONSENSOrh.
